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宋志平主旨演讲:中国式并购与整合

来源:中国建材集团 | 时间:2019-05-29 | 作者:网络

  编者按初春三月,中国建 材集团党委书记、董事长 宋志平应邀在哈佛大学商学院作了题为“中国式并购与整合”的案例演讲。他围绕主题,结合自 己多年来在中国建材集团和中国医药集团的工作实践,和学员 分享了关于从短缺 经济到过剩经济、以大企 业之手整合市场、混合所 有制四两拨千斤、“道”与“术”结合的 整合策略以及如何打造两个世界500强,积极正 面宣传了中国国有企业的改革发展成就,介绍了 中国国企发展的真正动因。整场报告座无虚席,现场气氛轻松活跃,反响热烈。本报今日刊登宋志平“中国式并购与整合”演讲实录,以及部分精彩对话,以飨读者。

  今天特 别高兴来到哈佛商学院和大家一起进行交流,非常感 谢哈佛商学院的安排,非常感谢鲍沃教授,非常感 谢在座的各位同学和朋友们,大家一起来听我交流。

  一、导言

  十年之约是怎么回事?

  我和鲍沃教授10年前就约定,他希望 我来哈佛商学院进行一次案例演讲。大家知道,我是一名央企领导人,如果专 门为了来哈佛商学院进行一次案例演讲不太现实,这次是 因为去华盛顿在世界银行作为世界水泥协会主席身份做一场关于气候环境的演讲,鲍沃教 授就提议我这次应该完成10年前答应的事情,来哈佛 商学院给同学们讲讲中国建材成长的故事。我觉得 这是非常好的事情,也完成 了我多年以前的一个夙愿。我今天 来哈佛商学院到得比较早,在整个 学院里走了一遭,感觉哈 佛商学院实在是太漂亮了,各位同 学能在哈佛商学院学习真是人生的一件幸事。同时我 也觉得波士顿实在太冷了,没想到会这么冷。但今天在这里,感觉整 个屋子还是暖意融融,我想今 天给大家讲讲中国建材的故事,也讲讲我本人的经历。

  我40年企业 经历分几个阶段?

  我学的 是高分子化学专业,1979年大学毕业来到北京,没想到 会被分配到一个建材厂,我觉得 是来北京的大门进对了,小门进错了,怎么来到建材了。从那时到现在做了40年,一直做到今天,现在回想起来,当年这 个建材的小门也进对了。我从23岁到今年63岁,在企业整整工作了40年,这40年里实 际只做了一件事,就是做企业,做中国建材,就在这个企业一直做。我的人 生经历可以分为几个阶段:

  第一段,我在一个工厂工作,这个工厂叫北新建材,现在依 然是一家很好的上市公司,全球第 一大石膏板公司,去年效益20多亿元,效益非常好。我在那里工作23年,从技术员、销售员,一直做到厂长,厂长做了10年。

  之后17年前我 到了中国建材集团,中国建 材集团是北新建材的母公司,是中央企业,我在这 家企业做到现在,做了17年。

  2009年到2014年之间,我同时 做了两个央企的董事长,既做中 国建材集团的董事长,又做中 国医药集团有限公司的董事长,我做双料董事长做了5年,我的工 作经历大概是这样的。

  两个世界500强怎么做出来的?

  我每一次出场,无论是 在北新建材做厂长,还是在 中国建材做总经理,亦或是 到国药做双料董事长,都是企 业遇到了很多困难,我就出场了,所以我 有时候常想这就是人生的宿命。我很羡慕有的人,每次都 是锦上添花非常顺利,可我的 经历都是从困难做起,我们老讲“一份汗水,一份收获”,而于我是“十份汗水,一份收获”,企业做 到今天也整整做了40年。这40年里有什么样的收获,就是做了两个世界500强。

  17年前,中国建材收入不足20亿元,去年做到3500亿元,国药从我2009年去的时候收入360亿元,做到2014年离开时2500亿元,去年达到4000亿元。2011年建材进入世界500强,2013年国药进入世界500强,我当时 一个人做两个集团的董事长,这是我 和两个集团总经理去领奖时的照片,上面这 张照片其实很有意义,是一张 具有里程碑意义的照片,象征着 中国企业的发展。大家知道,29年前中国的世界500强企业只有一家,去年有120家,美国有126家,今年的 情况怎么样我还不知道,相信今 年中国又会增加几家。

  做企业如何成功的?

  过去40年,中国企 业发生了翻天覆地的变化,但这个 变化是如何发生的,这里面 的内在原因到底是什么,其实人 们并不一定完全清楚。比如我在的企业,大家经常会问到,“宋总是 一家央企领导人,他的企业是不是垄断,他的企 业是不是靠国家力量去做大?”今天我坦率和大家讲,其实每 一次我都是在企业困难的时候出场,17年前,也就是2002年我做这家公司“一把手”的时候,就在我 上任的主席台上,办公室 主任跑上来给了我一份文件,是银行 冻结公司所有财产的通知单。大家问 那时候公司有多少资产,当时这 家公司是资不抵债,收入只有20亿元,我是在 那样一个背景下做的总经理。通过17年的努力,中国建 材发展成为一家全球最大的建材企业,这是不容易的。

  大家问,“您是怎么做到的呢,怎么才 能有这样的成功?”我想和大家说,其实得 益于这些年的改革。有时候大家会问,“企业怎么发展起来的?”很多人 说是得益于吃政府的偏饭,其实并不是那样。中国不 少国有企业在第一轮进入市场的时候打了败仗,跌得鼻青脸肿,不少企 业在市场竞争中倒下了,大量员 工成为下岗职工回到家,经历了 一场非常严酷的市场化改革。在这种 严酷的市场化改革中,也有一 些企业站立起来,勇敢地迈向市场,成就了 今天一些发展很好的国有企业。中国建 材国有资本只占25%,社会资本、非公资本、股民资本占75%。我常和大家讲,其实能 够救这些企业的是市场改革,如果没有市场改革,不管建材也好,不管国药也好,这些企 业可能都不存在了。为什么和大家讲这些,因为一些媒体、专家其 实并不完全了解这其中的过程。前些日子,我和世 界银行一些专家也讲过这些道理,中国国 有企业能活到今天,能够发展壮大,完全是因为改革。

  大家喜欢水泥吗?

  我问在座大家,“大家喜欢水泥吗,大家了解水泥吗?”你们都笑了,看来不怎么喜欢,也不怎么了解。其实17年前我也不喜欢水泥,因为之 前我在北新建材是做新型建材,做石膏板的,我当时反对多用水泥,觉得应 该多用些新型建材,少用点水泥,还写了有关文章。但命运很有意思,偏偏让 我到中国建材做“一把手”,中国建材做什么呢?建材领 域里最大的行业是什么?大家异 口同声说做水泥,宋总就是要做水泥。我是被 大家倒逼着做水泥的,从不喜欢到喜欢,一下子 做成了世界水泥大王。

  前天我 在世界银行给世行官员们演讲时提到,“不管你 们大家喜不喜欢水泥,反正我 现在很热爱水泥,因为水 泥是一个好东西。”人类制造铜有4000多年历史,制造铁有2500年历史,制造水泥却只有180年历史,180年前其实没有水泥。你去看 巴黎的建设是用石头的,没有水泥;圣彼得 堡这样的城市也是没有水泥,是用石头垒起来的;中国故宫也没有水泥,是用砖头垒起来的。但水泥发明180年以来,为我们 城市的基础建设提供了巨大支撑,或者说 今天如果没有水泥,无法想 象我们中国的生活和城市建设会是什么样。因为美 国的建筑用不少木材、钢材,但在中 国我们大量使用水泥,因为中国的木材不多,铁矿砂也主要靠进口,但做水 泥用的石灰石遍地都是,中国是富煤国家,煤是烧 水泥的主要燃料。中国改 革开放以来的建设基本是靠水泥,比如港 珠澳大桥的建设、深圳等 这些城市的建设都离不开水泥。去年全球使用水泥41亿吨,中国用了22亿吨,如果离开水泥,今天我 们的建设将寸步难行。

  今天我们讲“一带一路”,其实“一带一路”建设首 先要做的还是水泥,“一带一路”要做的有两件事,一是城市化;二是工业化。无论城 市化还是工业化都需要基础建设,我们讲“要想富,先修路”,这些都要靠水泥。过去我们常讲“兵马未动,粮草先行”,“一带一路”建设的“粮草”是什么?就是水泥厂。刚才大 家看到地图上那么多水泥厂就是由中国建材建设的,也就是说在“一带一路”之前,中国建 材布局了大量水泥厂,这就是 中国建材所做的工作。

  二、讲演

  讲完企 业和我个人情况之后,大家自 然会想到一个问题,这家17年前收入只有20亿元、名不见经传的小公司,是如何 成为世界水泥大王的,到底是如何做到的,期间发 生了什么样的事情?我在这 里和大家分享一下这方面的内容。

  时代背景:从短缺 经济到过剩经济

  首先,我想讲 讲有关中国经济和市场化的过程。40年前中国是短缺经济,水泥每年的产量只有7000万吨,不到1亿吨。随着改 革开放以来的发展,到今天 中国几乎所有行业都出现过剩,水泥也一样。我刚才 说中国去年卖了22亿吨水泥,可大家 知道中国水泥的产能是多少?是35亿吨,过剩了这么多。其实不仅是水泥,中国很 多工业都是这样,也就是 说以前我们老讲“后工业化”,其实我 们不知不觉已进入“后工业化”时代,几乎所 有制造业都过剩,水泥就更为严重。水泥这 种产品属于短腿产品,不适合长途运输,合理运输半径约200公里;不可存储,存储期只有3个月。如果过剩,就会带来一系列问题。我刚当 中国建材总经理的时候,很多人让我去做水泥,其实我 之前并没有做过,但我认为大家说得对,应该去做水泥。我去筹备香港上市,资本市场问道:“宋先生,您真的要做水泥?”我说:“我要做水泥”。大家就说:“第一,您做水泥,公司有钱吗?第二,宋总懂水泥吗?凭什么做水泥?”其实这 不只是大家关心的问题,也是我 内心经常问自己的问题。水泥是重资产投资,任何一 个水泥厂都需要10亿元~20亿元的投资,当时那 样一个穷困潦倒的企业如何去做水泥,这就是我面对的问题。

  但我看 到中国水泥行业“多”——严重过剩、“散”——集中度很低、“乱”——无序竞争的现状,这就为 我们提供了做水泥的机会,就是后 来联合重组的机会。上世纪初,美国钢铁有2000多家,当时也是打乱仗,和中国 水泥行业差不多,老摩根 先生发起了重组,重组了美国65%的钢铁。在那种 情况下只能去重组,一定要有人振臂一呼,联合起 来才能解决问题,这也是 企业成长的机会。全世界 大多数大企业都是靠一路重组发展起来的,但在中 国还不能简单用“并购”这个词,中国人不喜欢听到“并购”,一般人会认为“你怎么把我并购了”,所以我 们找了一个合适的词,叫“联合重组”,我们重 组每家企业之后,都会说要强强联合,用这种 大家感情上容易接受的方法。

  市场竞争是有效率的,但市场 经济又是过剩经济,市场经 济并不是完美的。市场经 济是我们现在选择的一种方法,由于市 场经济的无序和过剩,过去我 们采取过计划经济,但计划 经济变成了短缺经济,因为效率很低,所以我 们回过头来又选择了市场经济。

  必由之路:以大企 业之手整合市场

  市场经济有一特点,一定是过剩的,围绕过剩该怎么做?我们以 前采用的是凯恩斯主义。我们用投资来拉动,不停地 来消纳过剩的量来满足充分就业,让工厂不要倒闭。我们讲“三驾马车”,投资、出口和消费,“三驾马车”中只有 投资是政府说了算,只有投资来得最快。过去这么多年,经常是“面多加水,水多加面,然后再去加水,再去加面”,我们的盆就这么大,终于有 一天盆里的面和水都加满了,手都进不去,这就是今天的现状。供给侧 结构性改革就是要拿出来一点面和水,手才能下得去,才能和好面。我们有时也讲,市场经 济有一只看不见的手在后面操纵,政府是看得见的手。市场出了问题,既不能 简单靠看不见的手,也不能 让政府直接下场去做,那么由谁来做?就应该用大企业之手,由大企 业在市场进行一定的整合,形成几 个大企业之间的良性竞争,解决无序性的问题。

  产业有两种,一种是 服务型和普通制造型的,这些在 竞争中比较成熟,比较理想;另一种是基础原材料,像钢铁、煤炭、水泥是重资产投资,占有大量资源的行业,让它们恶性竞争,关掉钢铁厂、煤矿、水泥厂,是比较大的一件事情,因为会影响到银行、会影响到就业、会造成 资源和资产的巨大破坏。那怎么解决呢?最好是 大企业负责任地把它们联合起来,让产能有序退出,这样可 以保证银行的贷款,减少工厂的倒闭。全世界大的重组,银行都站在后面。我们的每次重组,银行也 都会非常高兴地给我们站台,为什么?因为不这么做,那些小 工厂贷银行的款会颗粒无收。宋总来了,愿意重组,愿意承担这些贷款,愿意今 后慢慢归还这些贷款,银行自然非常高兴。全世界大的重组,都是财 团银行在后面支持,大企业 的职能就是要在行业无序竞争和过度竞争中帮助市场解决问题。市场竞 争是一个好东西,但并不 是所有竞争都是好东西,良性竞争才是好东西,恶性、无序、过度竞争是坏东西,因为它 会造成秩序的破坏。

  中国建 材在整个水泥行业起到这样的作用,中国建 材重组水泥企业之前,水泥行业的集中度是9%,什么是集中度?我们讲的R10就是指前10家企业 加起来的市场占有率。当初中 国水泥行业的集中度是9%,而西方是80%,集中度很高。中国建材重组水泥后,中国水 泥行业的集中度是63%,虽说和 西方相比还相差很多,但与之前的9%相比,却有很大提高,减少了无序竞争。中国建材重组之前,中国水 泥行业的利润一年80亿元,去年利润1500亿元,这就是 重组带来的社会效益。中国用40年时间 走完了西方上百年走过的路,把西方 市场经济所有的过程都快速演了一遍,包括过剩、重组、关闭工厂。现在我 们的供给侧结构性改革,第一条就是去产能,去产能怎么去?就是要关闭工厂;那么由谁来关?私营企业关一个,它们怎么能承受,由大企 业重组企业关掉其中一部分,这就是基本的逻辑。实际上 今天中国的供给侧结构性改革,不仅是去产能,还包括行业要自律,不要盲目打仗等等。

  深化改革:混合所有制“四两拨千斤”

  大家也有人问:“宋总是怎么做的,到底用 什么办法去重组,钱从哪儿来?”重组之前大家问道:“宋总,您要重组,钱在哪儿?”重组过程中很多人问:“宋总,您有钱吗?”直到今天,还有人问我:“宋总,您借了多少钱?”因为没 有钱做不了这些事,因为重 组水泥企业需要花太多的钱。那么我 用了什么样的方法呢?我用了 一种资本上混合所有制的方法,也就是 企业做起来是用资源上的重组,资本上 用了混合所有制。

  刚才开始时我就讲到,中国建 材国有资本只有25%。这25%还是这17年企业赚的钱,因为17年前企业没有资本,这17年赚了500亿元,然后又吸收1500亿元社会资本,有了2000亿元,这2000亿元又配了一些贷款,形成了中国建材6000亿元的总资产,我是这样做的。大家问道:“中国建 材是如何把这些民营企业引进来的,民营企业都这么精明,凭什么跑到你这儿来?”我也要回答这个问题。我当时到中国建材当“一把手”,在主席 台上接到的就是银行冻结资产的通知书,有时现 实比戏剧还要戏剧化,编电视 剧都很难想到这样的情景,只有现实中才能产生。我也在 想央企到底该怎么做,苦思冥想,想出四个字“央企市营”,这四个 字把企业给救了,解决的 是企业发展的事情。

  虽然中 国建材是一家中央企业,但是在 充分竞争领域的国企。你做得好,大家乐观其成;你做得不好,就被市场淘汰。这样的一家企业,唯一的 道路就是要迈向市场。大家一定会问,“央企市营”是什么内容呢?

  “央企”是指作 为一家国家企业,承担着经济、政治和社会责任。“市营”我当时想了五条:第一,混合所有制,要进行股份制改造,要吸引社会资本;第二,规范的公司制;第三,推行职业经理人制度,否则没人好好干活;第四,建立很好的内部机制,这方面要学民营企业;第五,按市场规则公平竞争,也就是 我们今天讲的市场“竞争中性原则”,这是我在17年前想的,中国建材是一家央企,愿意在市场中和民营、外资企业平等地竞争,不要等靠要,不要吃国家的偏饭,要靠自己的本领。不然赢 了大家说是靠国家,输了大家说活该,国家企业还输了,总之怎么也不好。现在“竞争中性原则”这个词很热,国企要竞争中性,其实我17年之前 就按照这个思路去做的。《财富》杂志听 到了这件事情还采访了我,我系统 给他们讲了什么叫“央企市营”,为什么 央企要市场化经营。

  2013年我在 成都的财富大会上有场对话,主持人史蒂芬·罗奇先 生现在是耶鲁大学的资深教授,过去是 摩根斯坦利的首席经济学家,那场对话叫“国企和私企”,这在当 时是很敏感的话题。还好罗 奇是一个思想家,他上来就问我:“宋先生,我想问问您,你们中 国的国企现在做得不错,还很有活力,是不是得益于20年前那场上市改造?”我说:“罗奇先生,您的问题就是答案,我们20年前被逼无奈,当时就 是为了找钱去上市,但是没 想到上市深深改变了我们内部的体制,我们从 过去的国有企业变成一个上市公司,变成一个公众公司,变成了 一个有社会股东、有股民的公司。”

  上市完 以后我说了一段话,说起来是1997年北新 建材上市的时候,当时媒体广泛地登,宋志平讲“上市妙不可言,但上市苦不堪言”。

  妙不可言是什么呢?突然拿了一张支票,这么多钱从来没见过,我用小数点去数,数完以 后我说给我复印一张,我要留存下来,我没见过这么多钱;我又说了一句话,“希望10年以后我再发一次股,后面能多一个零。”有些话又被我言中,过了10年,中国建 材在香港上市的时候就在后面多了一个零。为什么我讲“苦不堪言”?因为上市完后,股民进来机制就要改,不能像传统国企那样,这个机制改也不容易,传统的 国企要变成一个满足于股民要求的国企,要进行 脱胎换骨的改变。不知道 你们是否认真理解过什么叫脱胎换骨,如果手 上有一个小伤口,我们都受不了,还要脱胎,还要换骨,确实很难受的,所以我讲“苦不堪言”。恰恰是“苦不堪言”,经过了这样的历练,企业实 现了凤凰涅槃式的新生,企业市场化了、上市了,进行混合所有制了,这个经 历对国企来讲非常重要。

  说到怎么做中国建材,我就想 起在北新建材是怎么从那么困难中活过来的,第一件事就是去上市,我说中国建材要上市,我的同事都觉得,“宋总今 天是不是吃错药了,今天怎么想起上市?”我有天 上午在办公室读了一张《21世纪经济报道》,当时是 比较前卫的报纸,我订了一份每天看,那时候没有太多生意,资产被法院冻结了,百无聊 赖就看这个报纸。突然一 翻发现里面有一条消息很好,讲到可以把国内的A股和一 些赚钱的资本打包到香港上市,我一看这真是好机会,我就想要上市。我通知下午要开会,要开领导班子会,我说时间怎么还不到,上午一 个人在屋里踱步,想到终 于有了一个好主意。下午我给大家开会,发现所 有的同事都很奇怪地看着我,我说我 知道你们为什么这么看我,因为你 们没有人相信我们能在香港上市,但是我 特别相信我们就能在香港上市。为什么?现在中 国概念在全世界热得很,1997年我去过达沃斯,达沃斯当时有表决器,说未来10年经济热点是哪儿,我们就表决,90%以上就是看中国,我印象极其深刻,也就是 全世界资本都看好中国,这是2004年我要上市时的背景。

  上市就要去找投行。一说上市,投行都很踊跃,来了以后很高兴,但看过 公司财务报表都走了,他们说:“宋总要上市,好像上不了。”好不容 易找到摩根士丹利,摩根士 丹利做到半途也不来了。那个时 候我们有一个上市班子,我每个 月就要给他们讲一次话,就像今 天和大家这么讲话一样。我说:“我们肯定能上市,香港那 些上市公司我了解,我们上 市完在那里面不是最差的,最起码 是中等甚至偏上,我们缺 的只是那张门票而已,我们的 任务是拿到这张门票。”果真像我想的那样,我们到 香港上市受到热烈欢迎,因为大 家觉得中国经济正在快速发展,中国建 材的概念不得了,中国建 材宋志平讲一个故事,说要变 成世界水泥大王,要重组中国的水泥,所以大 家就都投了赞成票,公司股价从发行价2.75港元,涨到最高价格39港元,大家都支持,拿到钱之后就去收购。

  有一次 我在新加坡碰到一个投行负责人,他说,“宋总,您挺有意思,先给我们讲故事,然后您 公司的股票就升了,升完以后就发股票,回到北 京就去完成您的故事。”我说:“您讲得很对,我就是这样的,这有错误吗?”我回到 香港和另一家投行负责人讲,这一次 到新加坡有一个人问到我这样的事情,香港这 位投行负责人和我说:“宋总,您讲得很对,就是这么做,资本市场就是这样,大家买的是好的概念。”但是,我拿的 那点钱用来收购水泥企业毕竟还是杯水车薪,只是“药引子”,怎么做呢?我要收 购那么多的水泥厂,没有那么多钱,就想还是混合所有制,留一点 股份给收的这些民营企业。

  我当时正读一本书,是奈斯比特的《定见》。《定见》里有一个观点,要变革必须端出“牛肉”来,也就是说你要变革,好处是什么?我想我 要收购这么多民企,我有什 么好处给他们呢?我必须 先想清楚了再去讲。我想清楚了“牛肉”是什么,我有“三盘牛肉”。

  第一,公平定价。虽然我是国企,你是民企,我不但不欺负你,还要给你一点溢价。我有一个“老母鸡”理论,如果这个鸡下蛋,我会多给2个月的鸡蛋钱,后面下的蛋就归我,这就是我的简单理论。如果是公鸡、肉鸡,那就得斤斤计较。但如果 我收的是老母鸡,就用不着非要这样,所以公平定价,让大家觉得舒服。第二,给民企留30%的股份。以前你是100%,可是你打恶仗,像浙江这个地方,水泥从每吨400元打到200元,人人都亏损。但是我和你合作,虽然你只留下了30%的股份,但一方 面你拿到很多钱,今后还会分到很多钱。想想是这个道理,与其100%老赔钱,不如30%赚点钱。第三,职业经理人。这些人 做水泥做了一辈子,给他很多钱,他去干什么呢?所以我说:“你们都留下来,做中国 建材的职业经理人”。当时也有人问我:“您收这么多企业,哪儿有那么多经理?”我说:“一切皆来源于市场。”他们就都留下来了。

  这“三盘牛肉”第一次试谈是在杭州,杭州西 湖旁边有两个宾馆,一个叫刘庄,一个叫汪庄。因为汪 庄湖边有个漂亮的茶室,所以我选择了汪庄,就把当 时浙江做水泥的“四大天王”都叫来,和他们喝茶,从早晨喝到晚上,终于把他们都说服了。因为当 时他们正在打仗,打仗的过程中,其实外 方很多人也看好这件事,也都给他们伸出了“橄榄枝”。他们有的交了定金,有的已 经入场做尽职调查了。我和他 们讲了一个道理,你们四个竞争,现在要请四个“雇佣军”来,他们进来还打仗,不如都跟我合作,联合起 来你们就不打仗了,还有我这“三盘牛肉”多好啊。最后整整谈了1天,大家就 接受了我的概念,大家觉得宋总讲得对。有一位 本来第二天要去马来西亚签协议的,马上出去打了个电话,把机票退掉了。我一看,这个办法真是不错。这就是“汪庄会谈”,这在中 国建材行业里是个有名的故事,因为这 个会谈直接促成了中国建材水泥行业的重组,大规模 的重组从此就开始了。

  有一次,一位原 建材局的老领导在飞机上对我说:“志平,我这一次去南方,大家说 不能见到宋志平,如果见到宋志平,他跟你说20分钟,你就得跟着他走。”我说:“我也不是神仙,他们也不是小孩子,给块糖就跟着我走,一定是 说这个事情是对的,而且说 到了他们的心坎上。”我的重 组其实就是这个方法,就是一 个互利多赢的方法。我们重 组了上千家企业,到现在有9个区域性的水泥公司,有5.3亿吨水泥,形成了 世界最大的水泥公司。去年我们赚了不少钱,像我们 的南方水泥公司税后利润赚了100亿元,大家想 想做什么生意能税后利润赚100亿元呢?大家现 在讲得多的互联网新经济,其实,实体经济做好了,效益也会蛮高的。就像水泥,大家都忘了它,没想到 一个公司一年就赚了100亿元。

  我讲这个故事,是因为 我在重组里面用了混合所有制。混合所 有制是个好东西,现在中国正在开两会,这次两 会上总理报告里写的是“积极稳 妥推进混合所有制”,去年写的是“要稳妥 推进混合所有制”,前年写的是“要大力 发展混合所有制”。中国的 词汇真的极其丰富,今年比去年多了“积极”,去年叫“稳妥”;“大力发展”就是要加速,“稳妥”就是要放慢速度,要慎重。今年在“稳妥”前面又加了个“积极”,说明只稳妥不行,还要再快点搞。我是做混合所有制的先锋,2014年中国推行混合所有制,国家选了两个试点企业,一个是中国建材,一个是国药集团,这两家企业都是我做的混合所有制,国家试点恰恰选了这两家公司。

  我写了本书,叫《国民共进》,我认为不应“国进民退”,也不应“民进国退”,混合所有制是国民共进。为什么,因为关于国有经济和市场经济怎么融合,其实以前没有找到方法,在全世界范围内大家始终在探讨这个问题。西方国家没有一个国家没搞过国有化运动,也没有一个国家没搞过私有化运动,大家围绕国有还是私有都多次摇摆。比如法国密特朗时代是搞国有化运动,后来右派上台搞私有化运动,搞来搞去,现在有50多家国有企业,其中有20多家是纯国有,做公益保障事业的;还有20多家是混合所有制的。比如雷诺公司,国家有25%的股份。比如法国燃气公司,国家有36%的股份。我问过法国国资局局长,我说:“你们为什么搞混合所有制企业,都私有化不就行吗?”他说:“我们国家也想赚点钱。”我想这和我们国资委的想法差不多,要让国有资产保值增值。尤其中国是社会主义国家,希望“两个毫不动摇”,西方人很难理解,为什么要“两个毫不动摇”。中国人的传统文化,从《老子》《易经》开始就是辩证法,《太极图》阴阳结合。《太极图》一个白鱼,一个黑鱼,画到一块儿很和诣,而且结合得很完美,中国人懂得这个道理。“两个毫不动摇”,搞民营企业毫不动摇这比较好办,搞国有企业毫不动摇,到底怎么搞?存在一个怎么搞的问题。

  国有经济与市场结合是个世界难题。以前有位老领导讲过:“如果谁能解决中国国企的问题,谁就是当代的马克思。”意思这是很难的一件事。但是中国改革开放40多年,我认为这个题被破解了,明白了到底国有经济怎么和市场结合,也就是我们现在搞的“三段式”。第一,国资委管资本,不要管企业,出资人管资本;第二,中国建材是投资公司,管股本;第三,中国建材下面这些水泥公司怎么搞,用混合所有制,把资本放入国家出资的投资公司,投资公司投下去的是股本,股本可多可少、可进可退,在混合所有制企业里用股权说话,和任何股东是一样的权利,这样混合所有制企业也就竞争中性了,把问题给解决了。中国的混合所有制其实是个好东西,解决了国有经济在市场中的存在方式。如果是纯国有企业,在市场里就会有问题,因为在竞争领域里,如果是国家纳税人全资投的企业,和纳税者进行竞争,肯定是悖论。但如果国家投资公司投的是股本,放到企业里一点,是流动的,市场是能接受的。大家知道新加坡的淡马锡公司,是个国有投资公司,在全世界都有投资。没有人说它投的公司是国有的,而且是“竞争中性原则”。所以我说混合所有制真是个好东西。

  混合所有制还解决了国企长期政企不分的问题,如果是百分之百的国企,怎么和政府分开?我觉得就分不开。如果是混合所有制公司,是一个上市公司,因为上市公司是有股民、是有非公股份的,企业有了独立性,这解决了我们长期以来解决不了的政企分开问题。混合所有制还解决了真正把市场机制引入到企业里来的问题。过去我们老说要改革,国企要引进机制,但是引不进来,混合所有制就可以把民营机制引进来,就可以把市场机制引进来,就可以做得很好。比如说云南白药集团,前两年在改制的时候,云南国资委占45%,民营企业新华都实业集团股份有限公司占45%,还有一家民营企业占10%,云南国资委和新华都轮着做3年董事长,机制是按照市场化做的,不是按照国有企业做的,完全是一种市场化的做法,这就把问题解决了,只有混合所有制才真正能够解决国有企业机制的问题。

  今天看中国的国有企业,西方人看不太懂,为什么看不太懂,因为他们还是把中国的国有企业当成40年前的国有企业,当成了过去西方人脑子里的国有企业。其实中国的国有企业变化很大,央企共有96户企业,70%的资产在混合所有制的企业,混合度很高。当然一些公益保障类的企业倒也没有必要非得用混合所有制,在西方他们也是按国有企业在做,这些企业不以盈利为目的。比如,北京公共交通控股(集团)有限公司,每年都要靠政府补贴,谁愿意投资?只能是政府做这件事。因为60岁以上就可以免费坐车,这就属于公共保障性的,这样的企业要归国家所有。充分竞争领域的企业,如果国家愿意做就可以搞混合所有制,这个办法是找着了。但找到这个办法,中国用了40年的时间。为什么西方人不用?因为他们嫌太麻烦了,他们认为既然国有企业的效率低,那就私有化,简单操作。

  我前年到德国柏林,柏林的议员和我说:“宋总,我们90年代全搞私有化,现在发现不行,最近柏林和汉堡把铁路、发电厂、自来水公司全收归国有了。”我说:“为什么?”他们解释,第一,这种企业都不大盈利;第二,还要确保质量。柏林的自来水供给系统都是100年以前修的,现在还得国家好好做好,公益保障类的可能还是要国企做。中国北方有的城市冬天的时候,经常有的供热公司就晚烧几天暖气,早停几天,烧暖气的温度也烧不够,也是类似的问题。我也和政府建议,其实公益保障类,这些需要补贴的企业,不一定都要市场化,只能国家背着。但是充分竞争领域的企业要搞混合所有制,大可不必纯国有。中国建材就是这种做法。混合所 有制是个好东西,解决了国有经济进入市场的方式,解决了国有企业引入市场机制的方法,而过去这么多年我们就是这么做的,我是个实践主义者,我相信实践出真知。

  整合策略:“道”与“术”的结合

  大家也会关心:“宋总弄了那么多的企业,您是怎么整合的?”我做得还是不错的。一般来讲,做了这种重组,成功率并不是很高,因为重组有文化的问题、有整合的问题,是很复杂的工作,整合起来并不容易。中国建材是怎么把它们整合起来的?我们进行重组也是有自己的一些逻辑。中国建材重组有四个原则:

  一是符合集团的战略,不是所有企业都要。水泥运输半径短,一般是做区域性整合。比如北京,那里并没有我们的水泥厂,那里有金隅。安徽也没有我们的水泥厂,那里有海螺。我是选择那些水泥厂多、群龙无首、没有领袖的地方发起重组,我们占60%~70%的市场占有率,就有了话语权,就有了定价实力。

  二是重组的企业要有潜在效益。重组的时候可能不赚钱,但重组以后确保能赚钱,而且要赚很多钱,要研究确定符合条件才决定做。一定要收“下蛋的老母鸡”,如果它不下蛋,收了它怎么办?

  三是一定要有协同效应。比如我们在徐州有个工厂,是两条日产5000吨的线,海螺在旁边建了条1万吨的水泥线,我们两家企业就打仗,水泥价格从每吨400元降到200元,都不赚钱。我说:“要么你收了我,要么我收了你。”最后我们收购了海螺,收购后的下半年很快就把溢价的钱赚回来了,因为不恶性竞争了,水泥从每吨200元合理回归到300元。实际细想一下,发起收购的人可能会付的钱比较多,比别人贵,但收购之后价格一定要恢复,如果价格不恢复,收购就失败了。所以对收购者来讲有两个死穴,一是收购之后价格不涨,花了很多钱怎么办?二是收购以后旁边又建了新工厂,收不完。在中国会这样,刚收完山前的工厂,山后又建起来了,等把山后的工厂收了,山左又建了,山左的收完了山右又建了,可是等都收完了,这个地方只需要一个水泥厂的量,怎么办?这也是我经常苦恼的事情,还好现在国家开始限制不让新增,这是比较好的事情。

  四是要防范风险。做生意就有风险,我以前写过论文,叫《怎么能够防范风险》,你们在哈佛读书,都知道风险是客观的,做企业风险和利润是同时存在的,是双刃剑,或者说利润是平抑风险的边际。如果在香港、美国发股票,招股说明书有100页的话,大概会有15页左右描述风险,如果里面没有风险描述,没人敢买你的股票。但风险写太多,100页里写30页的风险,别人也吓坏了。要尽量披露知道的风险。收购是有风险的,但是我提出风险要可控可承担,一旦风险出现要可控可承担,不要火烧连营,泡沫大了容易爆炸,不要出现这种风险。我们的风险应该是有限的风险,而且锁定切割的方法是什么?一旦出现风险立即切割。有防火墙,立即断掉,若爆炸也只能爆炸一个,不能都爆炸。

  还有重要的一点是重组进来的企业要接纳集团的文化。这是底线,重组过程中什么都可以讨论、都可以研究。讨价还价也能研究,可以让利,可是有一点不可以讨论,那就是文化,要进来就都要接受中国建材的文化。在文化上不能乱套,不能一人一个号,一人一个调,这是做不好的。大家都要接受企业的核心价值观,在这个问题上我们不让步。任何企业进来以后,都得挂上中国建材的牌,带上中国建材的LOGO,表示认同,这些很重要。如果这个问题不解决,那就是一帮散兵游勇,做不了事。有很多人问我:“宋总,您收的这些企业里都是些什么人?他们会不会都是一帮土豪?他们是不是都是长短枪配着,穿着长袍马褂进来了?”我说:“不是,你们可以去参加我们企业的年会,他们在底下坐得整整齐齐,都做笔记。”为什么?因为做水泥的都是亿万富翁,都不是小民营企业,而且都经过市场历练,都年富力强。在美国,大家知道即使腰缠万贯还愿意做职业经理人,还愿意做政客。在中国,他们突然发了财,有很多钱,愿不愿意做职业经理人呢?这是我最初的问号,也是我做的实验,我发现中国人和美国人没有区别,尽管他们赚了很多钱,他们还愿意踏踏实实做职业经理人,他们还愿意6点钟起床、晚上12点再回家,他们礼拜六、礼拜天还在工厂工作,而且他们招待客人有时候都用自己的信用卡,他们来上班开的是自己的奔驰和宝马,“带枪参加革命”,而且也很积极,我觉得这很好。文化很重要,所以重组每个企业时都要谈文化,谈文化时我都做一件同样的事,把我的司徽摘下来,亲手系到他们的西服上,这是我一个习惯性的动作,表示他们接受了中国建材的文化,这很重要。

  当然中国建材还做了一系列整合工作。刚刚做南方水泥的时候,南方水泥就是我刚刚讲的浙江重组。2007年9月份在香格里拉召开成立大会,习近平总书记当时是上海市委书记,他给我们写了一封贺信,上海市委领导现场宣布,这个贺信写得非常好,言简意赅,今天看来很有穿透力。大家看看他写得非常之好,他说,“祝你们实现战略整合的既定目标,为国企的改革发展不断探索新路,为促进区域合作、联动发展做出更大的贡献”。

  大家说,“宋总,您有没有遇到过问题?”我说,“遇到过。”2007年重组南方水泥,中国建材的股票涨到39港元,2008年金融危机,先从美国的次贷危机开始席卷全球,我们的股票从39港元降到了多少,大家能想到吗?1.4港元。香港有份报纸报道,如果明天中国建材的股价降到0.5港元,这家公司就会崩盘。我当时压力也很大,但是我那时候上班去,笑着面对大家,我说,“我们公司会赚很多钱,这是有人在卖空我们,你们不要太在乎。”我女儿是做投行的,她和我说,“爸爸,您不要太难过,上市的那一天就应该有思想准备,39港元也是市场给的,1.4港元的这种可能性,也会有更低,您也得认,因为公司上市了,您决定上市那一天就应该有这样的思想准备。”我发现我的女儿比我还市场化,比我还懂资本市场。当然我们后来的股票又涨上来了,很多人1.4港元买入赚了不少钱。但那时候风声鹤唳,我干点什么呢?我就把干部们都召集起来,搞管理整合。外面雷声隆隆,我们屋里书声朗朗,这段时间我们也干不了什么,基建停了,股票也跌成那样,我们的干部集中起来,学习怎么管理整合,学习企业管理的方法。中国建材推出了整合的“八大工法”“六星企业”,这是我们企业内部的武功秘籍,不出版,都是让干部们学的,如果在座的大家有需要,可以给大家。我给大家举两个例子。

  例子一:价本利

  你们学的是“量本利”,什么叫“量本利”?多卖产品能降低每一个产品的固定费用,从而取得利润。但在过剩经济的情况下,生产10万辆汽车能卖出去,生产20万辆汽车不但卖不出去,还有10万辆放在库里,不但没有真实地降低每一个产品的固定费用,还压了大量的流动资金,所以在过剩经济的情况下,“量本利”就失效了。你说去压价,今天把价钱压下来,明天对方报复也到了这个价位,两天之内在一个低价的情况下,还是这种供销关系,因为没有价格弹性,水泥没有价格弹性,所以这种办法做不下去了。怎么办?我们就做了一个“价本利”。什么叫“价本利”,就是在价格稳定的情况下,降低成本取得利润。大家说价格我们怎么定得了?价格是客观的,市场给定的,这其实也是个迷思。德国作者赫尔曼·西蒙写了《隐形冠军》,还写了本书叫《定价致胜》,他认为企业必须关注价格,所以我们提出了“价本利”。在价格一定的情况下降低成本,而不要盲目降价。在金融危机、在过剩的情况下,不要盲目放量降价,因为量是放不了的,每个人都在这样想,最后量还是那样,只是价格每天都不一样,所以要减产保价,减一定的产量,保住价格。在这个时刻,如果降5%的价格,会损失20%的利润,企业可能就亏损。如果减20%的产量,可能只损失5%的利润,企业还有微利,可以度过最困难的时光。你们会做模型,算算是不是这样。赫尔曼·西蒙给1万多家企业做咨询,帮着赚了不少钱。

  中国建材水泥现在产能利用率只有60%,我和干部们讲,我们要快乐生产,多放点假,春节的时候放一个月,“五一”的时候放半个月,“十一”的时候放半个月,让我们的工人和教授一样,快乐地生活,干嘛非让大家年三十还要上班,我们过去因为是短缺经济,所以那样做,现在是过剩经济,还要让大家那样做有什么意义呢?以销定产,市场需要多少我们就生产多少。丰田的方法叫“零库存”,十几年前我专门去过丰田,我去年到丰田去一看,丰田还是这个办法,看板管理、零库存。丰田汽车的零部件是没有仓库的,就在生产线旁边,我估计有一个大概五六米宽的长条形地方,这个地方存放2小时的备件,然后安装好的新汽车直接开到港口卖出去,它没有任何库存,也是以销定产。这是我经常给大家讲的,改变大家的经营思路。

  例子二:“三精”管理

  一是“组织精健化”,讲的是减层级、减机构、减冗员,我们央企这几年其实一直在做。去年民企遇到很大问题,是因为两个原因,一方面是去杠杆、抽水。因为我们的水里有这么多鱼,这么多水,不管这个水是怎么流进来的,影子银行还是表外,总之这么多水养了这么多鱼。现在说不行,这个水是违规的,要抽点水出来,那鱼怎么办?所以你就发现去年出了问题,所以就把去杠杆变成了稳杠杆,还要帮大家渡过难关。另一方面是民营企业由于有了影子银行,有表外提供资金,民营企业也犯我们国有企业以前常犯的错误,脑子热就膨胀,要抵押、要贷款、要扩张。国有企业为什么去年还可以,因为最近这几年,李克强总理一直在要求国企瘦身健体。瘦身健体有三件事:首先是压缩层级。前几年个别企业最多的层级是多少级?我想你们没有一个人能猜到,10级以上,到了第10级谁管得了。大家做过游戏传话,宋志平讲1,传到第10个人,肯定成了100,或者成了0.1,所以必须减层级。其次是减家数,因为企业太多了,子子孙孙无穷匮也,天晓得你有多少企业。我一到地方去,大家都说,“宋总,我是您的部下,我说是哪一部分?是国药还是中国建材?”回答是中国建材,我说是建材哪一部分?是水泥、新型建材还是什么?太多了。所以三精管理,减层级、减机构、减冗员,企业必须精健化,中国建材做到了,企业层级现在是4级,企业个数减掉了400个,冗员也减了不少。

  二是“精细化管理”,就是降成本,提质量,增品种,这是眼睛向内的。我们学管理,MBA学院里教大家都是管理课,我是中国MBA指导委员会三届委员,第二届、第三届和现在的第五届,我还在做。全国MBA指导委员会一共有37位委员,34个是学院派的,像北大光华,清华经管的院长;等等,还找3个企业家,我就是其中一个,做了15年,所以我比较了解MBA的教学。我也在北大光华和国发院这两个学院讲课,我也是他们的教授,每年上一次课,我比较了解咱们学管理的。

  三是“经营精益化”。我为什么提出这个问题,因为我们很多企业的领导,包括学管理的,大部分教给大家的是眼睛向内的管理,是讲效率。就如德鲁克讲的,管理是正确地做事,目标是提高效率;经营是做正确的事,目标是提高效能。他说的效能实际就是效益。我们做企业,“一把手”最重要的就是要赚钱,如果赚不到钱,这个经营者基本是不成功的。我们到这儿来学MBA,其实是学怎么赚钱,我们能不能创业,能不能成为“独角兽”,能不能做一个大公司的高级职员,是想学赚钱的本领。但是从工业革命开始,我们实际上大量的工作是在认真地总结管理经验。我们学院管理更多是教大家处理人机物料关系等内容,也有问题,现在我教大家更多的是怎么赚钱,是经营的问题,眼睛向外,研究环境的不确定性:“市场变化、创新、新商业模式”;等等,这些是最重要的。我在学校里讲的《经营之道》,我说一把手应把管理更多地放给助手,管理下沉,要多出来转转、看看。我今天上午去麻省理工学院(MIT),觉得很有收获,其实,中国的大企业领导都应该来一次,到那看一看,到这儿来交流一下。

  模式拷贝:打造两家世界500强

  大家会说,“宋总,您做的这个办法能不能复制?是不是有道理?”我告诉大家,“是有道理的”。我用同样的办法在国药复制了。2009年国资委突然让我到国药去做“一把手”,我当时正要去英国路演,在去首都机场的路上,突然国资委给我打电话说,“宋总,你在哪儿?”我说,“我正在去机场的路上,去英国”“你能不能回来一下?”我说,“什么事?”“你立即回来。”我就回去了,这是一件大事情。结果领导跟我谈怎么回事,说我们决定让你同时到国药做“一把手”。这可行吗?我糊里糊涂地答应了,返回机场还赶上了那班飞机。我上了飞机才想,刚才谈的是什么事情呢?怎么要我去国药?做建材和做药是风马牛不相及。我到了伦敦,第一件事打开电脑看看国药集团是家什么公司,一看原来和中国建材差不多,是一个小小的公司,我回来就开始做国药。一边做中国建材,一边做国药,做了5年中国建材和国药的双料董事长。在国药做的这5年,又把中国建材的重组方法在国药复制了一遍,但国药不是重组制药,是重组了医药分销系统,建立了全国的“国药网”。大家知道美国做医药分销业务的只有3家大公司,而中国有2万家公司,2万家公司都在攻医院,他们大多没有合格的仓库,大家想想那得有多少药品不合格,所以国家需要有个全国的国家药网,那谁来建?国药来建。所以我就整合了全国290个地级市的国药网,用了同样资本加重组的方法,先在香港上市,拿到钱再来国内重组,找出地方上排名前3家进行重组,民营企业留30%的股,先后重组了600多家企业形成了今天国药集团,去年国药也做了4000亿元的销售收入。

  我讲这段话是说,这些方法、这套思路,实际上不仅是适用于中国建材和国药,也适用于中国很多产业。

  三、问答

  鲍沃教授:宋先生,您的演讲非常精彩。非常感谢您用有趣的话语解释了这么复杂的一个难题。在美国,我们也一直谈论美国经济结构以及美国经济和中国经济的关系。混合所有制是个很有趣的思路,值得我们深思。我想问的是,很多美国人提到国有企业的时候,一般认为它们享有不公平的优待。您认为您的企业作为一家国有企业,享受到不公平的优待了吗?

  宋志平:我刚才讲了一大段话解释中国的国有企业,“中国的国有企业实际是改革了的国有企业,上市了的国有企业,混合了的国有企业。”我经常和大家讲一句话,“此国企非彼国企”,虽然它也叫国有企业,但其实内容大家看是上市了的、是混合了的,遵循市场原则。这是我想和美国,我和世界银行的先生们都再三解释的这个问题,如果你不了解这个情况的话,如果当成是西方传统的或改革开放前中国老的国有企业,你就会对它有一些看法。但是大家知道,比如我在这儿是国有企业领导人,可是我的企业里国有股本只有25%,75%是社会股本,是这样的企业。我也希望大家能够了解,在充分竞争领域,中国国有企业是完全市场化的国有企业,这一点我也多次在中国和大家讲,“此国企非彼国企,此央企非彼央企”。我希望大家可以认真研究这个课题,为什么我们反复地讲混合所有制,也就是说混合所有制企业不再是原来意义上的国有企业,当然它也不是民营企业,它是一种新的所有制,它遵从市场原则,遵从竞争中性的原则,这就是国企的变化。

  鲍沃教授:好的。我们还可以聊很久,但考虑到大家还要为明天上课做准备,所以我们再提一个问题,就结束今天的活动。

  听众提问:您是中国MBA教指委的少数企业家,从您刚才讲的数字比较,是我们这些拿了学位毕业之后的教授重要,还是我们现在急需像您这样经营过来的、有实际经验的实践教授,来混合到教育培训中发挥作用,这个问题上怎么能够扭转一下,比例多少合适?另外,您对现在学生的忠言,怎么让他从具体的工作经验中吸收宝贵的经验,成为一个真正的领导先锋?

  宋志平:昨天晚上,我和鲍沃教授讨论了3个多小时,围绕您刚才提出的问题,到底我们MBA学院的方向是什么。我个人认为,管理的教育重在实践,我们MBA学院实际是一个平台,大家来这里一是学习,二是讨论,所以MBA学院里要有更多能够讲一讲的企业家,其实企业家能讲的不多。但是你让老师们去做企业,这不太现实,但是从企业家里找一点能够说清楚问题的人,那么多人里总能找到,所以我倒是希望能够增加一些这方面的人员。MBA是继续教育和实践教育,以实践为基础,我相信这个趋势,无论是美国还是中国都会朝这方面发展。哈佛商学院最早创立的案例教学,其实就是实践教学,中国现在也在大力推广学校多一点实践教授,我觉得这些都是好的现象。我有时候到学校跟大家讲一讲,其实我也是想把自己在企业里的经验、体会、心得,能够跟MBA的学生们进行交流,过去这些年和大家交流还是很成功的,大家也都比较喜欢。

  我是1992年中国第一批在职的MBA学生,后面也读了华中理工大学的管理博士,我是主张在职进行管理学习的。但我也认为我们学院的学习不要太偏于理论,因为管理是实践,应该多一点实践,其实MBA这个平台我们是要的,关键这个平台上我们要多教一些实践课,在管理课程上多做一些经营的课程,面对不确定性的事情教学生怎么做,而不是像过去我们教的比较多的是对人机物料的关系,那些看得见的数量关系进行管理。随着AI智能化,随着很多信息化手段的应用,管理变得越来越简单,而环境的不确定性却越来越多。所以我觉得我们MBA教育要培养学生,要教他们围绕不确定性进行选择,也就是提高他们经营的能力,这是我对MBA的忠告,不要管理来管理去,关键要学会经营的本领。

  鲍沃教授:昨晚宋先生送给我一套非常精美的故宫画册。我也想回赠他一套哈佛的画册,当然这个简单多了。

  宋志平:您送的东西很珍贵,这是哈佛商学院的,我觉得非常珍贵。我在这儿最后也想问一下在坐的大家有没有人愿到中国国企工作,我也呼吁大家毕业后到中国的国企工作,此国企非彼国企,我也希望中国建材里有几位哈佛毕业的学生,欢迎同学们。

  谢谢大家!

  责编:张文斋

  校对:黑 寒

  监审:王怡洁


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